Conseil de PRO Pour contrer les productions en crise : réagir avec un plan

En pleine crise, le producteur a de quoi perdre ses repères. Le paiement du lait, hier symbole de sécurité et de régularité s’étiole aujourd’hui et perd son sens. L’absence de protection des marchés pousse les opérateurs à la concurrence. Conséquence : la volatilité des prix. Cette nouvelle donnée contraint à revoir le pilotage de l’exploitation laitière. Dans la tourmente, le producteur doit structurer sa réaction.

1/ Optimiser le système

Il n’existe pas de solution miracle. L’idée essentielle est d’optimiser le système d’exploitation choisi qu’il soit intensif, intermédiaire ou extensif. Rappelons que les meilleures performances économiques s’observent dans les systèmes les plus intensifs et extensifs (cf.graphique 1). Il est important de choisir clairement son système par la prise en compte des contraintes naturelles. Il n’est pas imaginable de passer au tout herbe en zone asséchante.

De même, on ne passera pas en monotraite n’importe quand… Cette optimisation exige aussi du producteur une analyse des forces et des faiblesses de son atelier. Elle orientera les décisions à prendre. Il est important d’éviter le « zapping » qui pourrait se traduire par une dégradation des performances zootechniques. Le remède pourrait s’avérer pire que le mal…

2/ Définir des actions d’amélioration

Condition impérative et préliminaire : connaître le coût de production (Cdp) de son atelier lait. Ensuite il faut l’actualiser avec les données de l’exercice à venir. Pour partir d’une base juste, ce Cdp doit exclure les activités annexes y compris la viande. Ce chiffre-clé permet de connaître ses points forts et d’identifier les points de dérive. A partir de là, il est plus aisé de cibler au plus juste les actions technico-économiques à mener. Demain, il servira aussi de critère pour décider de produire plus ou moins en fonction des propositions de la laiterie et du coût marginal du lait supplémentaire.

Quatre postes représentent 65 % du Cdp : l’alimentation des animaux, le matériel et les frais de mécanisation, les bâtiments et le foncier et le coût de renouvellement. Il s’agit de charges opérationnelles et de structure.

L’éleveur peut agir sur le coût de renouvellement et travailler sur le taux de renouvellement, l’âge au vêlage, la structure du troupeau par catégorie d’âge, l’intérêt de garder ou de faire élever ses génisses… Il peut aussi agir sur le coût d’alimentation autrement dit sur la part du maïs et de l’herbe dans la ration, le choix des fertilisants, l’optimisation des traitements phytosanitaires, la qualité des pâtures et la gestion de la pousse de l’herbe, l’intérêt d’en refaire certaines et de libérer des surfaces pour des cultures de ventes. Déterminer son besoin de stocks végétal et animal au plus juste tout en gardant une marge de sécurité permet d’alléger la trésorerie.

La première chose à faire est d’arbitrer entre les investissements indispensables qui assurent la rentabilité de demain et les investissements qui peuvent être différés afin de ne pas grever la trésorerie de l’exploitation. Ensuite, il convient de bien raisonner ses investissements a priori. Après, c’est trop tard, et il faudra les assumer pendant des années. Enfin, il faut respecter les devis précédant toute commande, éviter la sur-mécanisation, et étudier la possibilité d’investir en commun.

3/ Anticiper l’évolution de la trésorerie

A court terme, il s’agit de surveiller l’évolution de ses besoins en trésorerie, car la maîtrise des coûts n’aura pas d’effet immédiat. La comparaison du prix de vente escompté en 2009 avec le point d’équilibre issu de la comptabilité indiquera l’évolution de la trésorerie. Sans attendre, il faut explorer des pistes pour préserver cette trésorerie : court terme bancaire, rééchelonnement des dettes, reprise d’autofinancement par du financement bancaire, demande de pré-financement des DPU...

Dans tous les cas, mieux vaut jouer carte sur table avec son banquier. L’urgence des mesures à prendre sera analysée au travers la capacité de résistance de l’exploitation. Elle s’exprime en nombre de mois durant lesquels, la perte de trésorerie peut être compensée par des apports de trésorerie classique et cohérents (ouverture de crédits, court terme).

4/ Limiter les prélèvements sociaux et fiscaux

Ils représentent en moyenne 40 % du revenu. Les cotisations sociales à payer au dernier trimestre 2009 seront calculées sur les seuls revenus de l’année 2008 pour les agriculteurs ayant opté pour le calcul de la Msa N-1 ou sur la moyenne des revenus de 2008, 2007 et 2006 pour les agriculteurs en moyenne triennale. S’il est trop tard pour agir sur les cotisations à payer en 2009, il faut en revanche se poser la question pour 2010.

Il est possible d’opter avant le 30 novembre 2009 pour le calcul de la Msa en 2010 sur le résultat de 2009. Selon la date de clôture, l’option peut s’avérer plus ou moins intéressante. Dans tous les cas, il faut s’interroger sur l’opportunité d’une telle option en réalisant des simulations. Pour les couples mariés, l’autre levier est d’agir sur le statut des personnes. Sous réserve que l’on ne soit pas tenu au statut d’agriculteur au regard des prêts bonifiés ou autres engagements contractuels.

5/ Construire son projet

En période tourmentée, il est essentiel d’anticiper. La réussite à long terme passe par la définition d’une orientation stratégique claire et raisonnée sur plusieurs années. Savoir où l’on veut aller est essentiel pour prendre ensuite le meilleur chemin pour y parvenir. La démarche nécessite de la méthode. Après avoir analysé les opportunités et les menaces, l’exploitant détermine ses atouts et ses handicaps de son exploitation. On distingue six stratégies possibles : l’alliance, la réduction des coûts, le repli, la diversification, la valorisation ou l’agrandissement (cf.tableau3).

Tableau 1 : Part des charges dans le coût de production au 31/03/2009

Tableau 2 : Des marges de manœuvre à exploiter et des écarts qui se creusent

 Tableau 3: Démarche de construction de projet